Na kojem proizvodu temeljimo budućnost?

Pri kreiranju planova za budući razvoj u poziciji smo donositi odluke strateškog karaktera – koje proizvodne ili uslužne programe razvijati, proširivati, povećavati kapacitete, a kod kojeg asortimana proizvoda  i usluga postupno gradimo izlaznu strategiju?

Kontroling u proizvodnom ili uslužnom  poduzeću obuhvaća svojim djelovanjem sve funkcionalne cjeline poduzeća, ne samo proces proizvodnje. Isto vrijedi i za proces kreiranja usluga, uvažavajući pri tome činjenicu da proizvodnja brojnih usluga (najčešće) ne podrazumijeva i značajne utroške materijalnih resursa poput sirovina i materijala (kao što je to slučaj u proizvodnji).

U globalno povezanom svijetu sve je izrazitija otvorenost teško predvidivim rizicima. Ključni izvori učinkovite analize i planiranja strukture proizvoda i usluga mogu se sistematizirati na slijedeći način:

Naša sposobnost da predvidimo i oblikujemo model rizika s kojima se na tržištu suočavaju naši proizvodi i usluge može se u teoriji ili temeljem tuđih iskustava „naučiti“ i zatim na vlastitom primjeru iskustveno dorađivati.

Neka od ključnih pitanja na koja je korisno pronaći, više ili manje, pouzdane odgovore:

1. Koliko nas košta pojedini proizvod ili usluga?

Odgovor na ovo pitanje jedna je od ključnih pretpostavki ocjene o zaradi (dobiti) koju ostvarujemo na pojedinom proizvodu. Dakle, uobičajeno je upravama dostupna informacija o ostvarenim prodajnim cijenama proizvoda ili usluga. Koliko košta pojedini proizvod ili npr. jedinična mjera određene usluge, zahtijeva neke dodatne informacije, koje može (mora) osigurati kontroling. Tako prikupljene podatke možemo iskoristiti na slijedeći način da bismo definirati optimalan asortiman proizvodnje i prodaje. Naravno, mogući su i drugi pristupi.

2. Kakva je uloga pojedinog proizvoda ili usluge u ukupnom poslovanju poduzeća?

Za pretpostaviti je da trgovačko društvo ne proizvodi samo jedan proizvod ili ne pruža samo jednu vrstu usluga. Ako je tome tako, potrebno je razviti model praćenja troškova po određenim kriterijima, kako bismo što preciznije odredili stvarnu cijenu koštanja jedinične mjere proizvoda ili usluge.

3. Prikupljamo li eksterne informacije o našem proizvodnom programu i konkurenciji?

Suvišna je dilema - da li trebamo nešto znati o svojim konkurentima i njihovim proizvodima i uslugama? Ovo je segment makro – pristupa, dakle tema kojoj se sve više poklanja pozornost i većina poduzetnika pokušava izgraditi model prikupljanja i prezentiranja informacija o konkurentima, zamjenskim proizvodima, novim tehnologijama.

4. Da li možemo procijeniti tržišnu poziciju svog proizvoda u odnosu na konkurentske proizvode – na domaćem tržištu i u izvozu?

Da bismo ocijenili poziciju svog proizvoda ili usluge na pojedinom tržištu, trebaju nam što kvalitetnije podloge. Svoje računice o troškovima možemo razviti do savršenstva, ali korisno je imati i što više uporedivih podataka o konkurentima i osobinama njihovih proizvoda i usluga, uključivo i prodajne cijene  s kojima se pojavljuju na za nas konkurentskom tržištu. Prikupljanje tih podataka često je vrlo složen i zahtijevan postupak, a ponekad i neizvediv, jer većina poduzetnika ne objavljuje detaljne podatke o svojim poslovnim procesima. Taj se problem rješava procjenama, kupovinom različitih izdanja poslovnih informacija itd.

 5. Možemo li opisati prednosti i slabosti svog proizvoda?

Temeljem prethodno prikupljenih informacija možemo doći do pregleda prednosti i nedostataka vlastitih proizvoda i usluga te sačiniti program aktivnosti na njihovom otklanjanju i optimiziranju asortimana i troškova trgovačkog društva (praktičan alat SWOT analiza)

6. Koliko dugo očekujemo da ćemo proizvoditi pojedini proizvod?

Ova je procjena nastavak slijeda prethodnih upita koje smo sami sebi postavili. Logično je da proizvod koji se još sasvim dobro „drži“ na tržištu, dakle uklapa se svojom cijenom, kvalitetom i ostalim osobinama  u postojeće tržište, pokušavamo što dulje zadržati u svom portfelju.

7. Imamo li (dokumentiranu) viziju i procjenu mogućnosti budućeg razvoja proizvoda?

U svakodnevnoj praksi korisno je prikupljene informacije sustavno prikazati u određenom standardiziranom brojčanom i opisnom obliku, a detaljne podloge koje smo prikupili sažeti u pregledan prezentacijski materijal za upravu društva.

 8. Razmišljamo li o novom procvatu ili gašenju proizvodnje?

Ako smo (koliko, toliko) uspješno odgovorili na sva prethodno postavljena pitanja, ovaj se odgovor nameće sam po sebi.

Zaključimo - kako se kontroling sve više razvija, tako opada udjel računovodstvenih informacija u ukupnom zbiru informacija koje razmatraju uprave trgovačkih društava, a raste udjel informacija koje prikupljamo iz uže i šire poslovne okoline. Ipak, kvalitetne računovodstvene informacije i njihova „nadogradnja“ u kontrolingu, početna su baza donošenja ključnih poslovnih odluka.

Branko Grubić, dipl. oec.